守正创新 做强做优｜③建安公司：解锁高质量发展的“动力密码”

　　2013年11月9日至12日，十八届三中全会召开。全会通过《关于全面深化改革若干重大问题的决定》。全会指出，全面深化改革的总目标是完善和发展中国特色社会主义制度，推进国家治理体系和治理能力现代化；经济体制改革核心问题是处理好政府和市场的关系，使市场在资源配置中起决定性作用和更好发挥政府作用。

　　锁定打造“一流工程公司”和“超级工程公司”目标，中铁十二局集团建安公司(下称“建安公司”)通过创新管理构架，点燃产业引擎，开拓区域市场，提高履约能力，提升管理效能，激发企业高质量发展内生动力，探索出富有“建安特色”的发展路径。2020年，建安公司成为“中国铁建三级公司20强”工程板块中同时入选规模20强、效益20强、雷竞技官网下载专业化10强和属地化10强的工程公司。

　　建安公司始终坚持经营龙头地位，坚定市场现场一体化理念，依托集团公司强大平台推进战略布局，优化任务承揽结构，干好在建铸品牌，完善产业链条稳增长。

　　在已有经营体系的基础上，建安公司加强与集团区域总部联动配合，重点聚焦“高端平台、高端市场、高端业主”，根据区域市场容量和实际情况调整经营力量，全面提升运营品质和经营效能，重点发力承揽大体量项目的同时，不断提升高附加值项目承揽力度，先后承揽了郑州航空港安置房项目、重庆西站站房及站前广场项目、京雄城际铁路雄安站房项目等具有区域定位意义的重点工程。

　　架起连心桥，才能画好同心圆。建安公司注重品牌建设与核心客户维护，充分发挥在建项目纽带作用，通过干好在建提升企业美誉度、扩大品牌价值、巩固客户关系，把在建项目品牌形象转化为实实在在的经营优势。承建的重庆西站、苏州站、济南西站、西安北站等精品工程享誉业内，不但优质履约、铸牢品牌，后续还又因品牌效应收获优质工程项目，形成了良性滚动态势。截至目前，建安公司市场涵盖全国12个区域市场和1个海外市场，形成了跨区域、跨行业、跨领域的大经营格局。

　　在“法人管项目”的基础上，建安公司持续完善“放、管、服”举措，理清公司总部和项目部权力清单，大力推行制度化、标准化、流程化管理，用制度规范管理程序、拧紧管理链条，切实发挥制度刚性约束作用，降低管理成本，促进项目收益最大化。

　　优化组织结构，实施项目集群化管理。通过构建以大带小、以强携弱、协助管理、培养人才的区域化项目群管理架构，建安公司将原来的一个项目配一套管理人员的“一对一”管理模式，优化为一个项目部辖管区域内或同类工程多个项目的“一对多”项目群管理模式。通过设置项目部三总师，统一施工策划、统一合同及分包管理、统一财务管理、统一设备物资采购调配，群内项目之间资源共享，要素互补，实现了项目施工生产效率和管理效率的双重提升。

　　建安公司还集中优势兵力打攻坚战，在太原第一实验室工程建设中，面对紧迫工期，调集4名年完成产值分别达十几亿元的项目经理担任楼长，带领团队分片包干完成任务，月均完成产值超1.3亿元。

　　建安公司深入挖掘产业链潜力，不断壮大各类专业化分公司聚合产业联动合力，形成特有的专业骨干模块，再以项目为平台进行模块化组合施工，提升施工生产的专业化、信息化、智能化水平。

　　基于房建市场的良好声誉和厚实基础，建安公司进一步深挖铝模板“市场需求大、周转速度快、废料残值高”的潜力，确立打造国内铝模行业的EPC运营模式，从研发、设计、生产、安装为客户提供一站式解决方案。钢结构分公司先后研发出两代具有自主知识产权的附着式升降脚手架，精准适配了南北方不同区域客户需求，为项目施工方提供先进的安防解决方案。目前，该分公司发展壮大为集研发、设计、制造、出售、租赁、安装服务于一体的专业化单位，可年完成钢结构加工与安装10万吨、附着式升降脚手架100余栋楼、集装箱房20000个。

　　建安公司还大力推进EPC项目在初步设计、勘测设计和施工图设计阶段的设计优化前置，提高安装、钢构、装饰等专业方案设计质量。同时，加强基层一线与设计部门之间的联动，将施工经验与设计高度融合，不断加强可施工性研究，避免现场返工，降低施工难度与成本浪费。

　　建安公司始终坚持信誉和效益原则，不断强化项目现场管理和成本管控，将严格履约和降本增效理念贯彻到项目管理的全过程中。

　　做优顶层设计，创新施工管理。仅用两年就建成新时代中国铁路站房标杆工程雄安站；河南省直青年人才公寓广惠苑项目推广新工艺，转换层施工用时从18天缩短至12天，装配式楼层施工用时从每层11天缩短至9天，实现施工加速度和成本控制目标。建安公司坚守“工期是最大成本”的理念，通过紧抓工期与规模这条主线，聚焦合同工期管控，严格以合同工期为管控目标，加强工期履约考核，在确保任务按期完工交付的同时，助推创效能力快速释放。

　　以区域集采为路径，发挥集约管理优势。建安公司通过完善大宗材料集中采购，以量换价降成本，大型机械区域内集中调配，优化统筹配置整体资源等方式，提升项目综合创效能力。目前，他们在太原、西安、郑州等片区推行以公司为主导的钢筋、混凝土集中采购供应，使采购成本降低了8%至10%。

　　以自带劳务为核心，以合作共赢为目标，建安公司在强化外部劳务管理，降低劳务用工成本和风险的同时，还对内严格实行奖惩制度，强化考核指标，将项目管理效益与个人利益挂钩，产值奖按考核期项目人均完成产值与公司人均完成产值的比例计发，进一步激发了全员创效积极性。